Стратегическое управление в условиях изменений. Предотвращение организационных кризисов

     Нам кажется, что в целом внешняя среда нших компаний выглядит как обладающая неплохими возможностями для развития, но с чрезвычайно высоким риском. Наши оценки базируются на том факте, что никто из присутствующих в зале не обладает рычагами управления, как на уровне глобальной макросистемы, так и в масштабе Российской Федерации. Уровень неопределенности, особенно в больших системах, чрезвычайно высок и на наш взгляд относиться к этому следует более реалистично, с осторожностью. Есть большое число фактов, говорящих об отсутствии событий, происходящих на уровне большой системы и имеющих знаковый характер. Конечно, все это отражается и на нас с вами. Так что я предлагаю к рассмотрению упомянутый выше ряд с оговоркой, что могут быть и реально есть организации, оценивающие ситуацию как прекрасную с большим числом возможностей и минимальным риском. Вообще рассматривать ситуацию на уровне одной компании, конечно, очень интересно, но это мало что дает для понимания целого – слишком многое зависит от менталитета конкретных менеджеров. Рассмотрим, например, три страховые компании, работающие на одних рынках, двигающие, в целом, похожие продукты и имеющие примерно одинаковый по квалификации персонал. Каждая организация выживает (или умирает) по-своему. Различия между ними колоссальные. Так что искать какие-то закономерности можно только на уровне системы, а не на уровне организаций. Не имея в виду выявление всероссийских закономерностей (нами было обследована только часть фирм – около 25%), мы тем не менее обнаружили три типа целей, которые преследуют организации, оказавшись в условиях кризиса:

     1. Развитие бизнеса, экспансия

     2. Стабилизация, сохранение достигнутого. Компанией предпринимаются усилия по возвращению на докризисные позиции.

     3. Выживание, зализывание ран. Организация физически существует, но она в лохмотьях, в проблемах, она больна. Стабилизация ситуации является для нее самой дальней целью.

     При этом нами выделены четыре основных типа "антикризисных реакций организаций:

     1. Конструктивные и созидательные.

     2. Связанные с интенсификацией деятельности.

     3. Связанные с управлением затратами.

     4. Импульсивные, куроподобные, паралитические.

     В общем-то во всех компаниях можно обнаружить все четыре типа, речь идет лишь о соотношениях. Например, в случае, когда ставится цель первого типа (развитие бизнеса, экспансия), преобладают первые три типа реакций (особенно первая), при цели второго типа (сохранение достигнутого) обычно имеют место второй и третий тип реакций. При третьем типе преобладают импульсивные, куроподобные реакции. Они названы куроподобными по аналогии с непредсказуемым, спорадическим (самопроизвольным) поведением кур при внезапном появлении чужака в курятнике. Для перевода организации на стратегическое управление лучше всего, с нашей точки зрения, применить понятие организационной философии, которое включает в себя систему ценностей, определяющих деятельность организации и поведение персонала, и организационные стратегии и организационные политики (см. таблицу).