Стратегическое управление в условиях изменений. Предотвращение организационных кризисов

Статья управляющего ГК "Институт Тренинга - АРБ Про" Журнал «Управление изменениями»,  N 5, 2000, 

     Специфика ситуации нынешнего кризиса заключается в том, что уже в январе – феврале этого года имелись сигналы, которые можно назвать "буревестниками". Речь идет о целой цепи критических ситуаций, возникших в инвестиционных, консалтинговых, трастовых и других компаниях. Следствием этих ситуаций было замораживание ряда проектов, увольнение персонала и т.д. Первые, наиболее отчетливые реакции, были обнаружены нами примерно в январе этого года, последняя их волна завершилась с началом кризиса, т.е. буквально через три дня после 17 августа, когда предприятия начали сворачивать свою деятельность, спасая или пытаясь спасти оставшиеся активы и повышая ликвидность за счет реализации своих запасов. Естественно, что в такой обстановке невозможно было четко разделить причины происходящих процессов. При этом общее количество достоверно установленных крахов российских фирм с января по 17 августа больше, чем то же число с 17 августа по сегодняшний день мы можем выделить три основные группы причин этого явления.

     1. Компании, потерпевшие крах "в мирное время", не позиционировались на рынке и не имели четкой конкурентной стратегии. Дело в том, что организация является устойчивой, когда она, во-первых, выпускает действительно полезный продукт (товар, услугу) и, во-вторых, когда этот продукт имеет ряд свойств резко выделяющих его на рынке. Другими словами, рынок этого продукта поддается узкой сегментации и данный продукт занимает на нем одну из ведущих позиций.

     2. Наличие собственного производства значительно повышает устойчивость компании. Под производством мы понимаем не только производство новой материальной продукции, но и производство сервиса. Я приведу может быть не вполне корректный пример. Нам не нужен банк, занимающийся только валютными операциями. Нам нужен банк, который будет кредитовать предприятия, выпускающие ликвидную товарную продукцию. Выяснилось, что многие руководители очень тяжело воспринимают известия о том, что надо предпринимать какие-то шаги, связанные если не с созданием товарного производства, то хотя бы с производством сервиса.

     3. Компании, в которых не решены вопросы взаимоотношений среди владельцев, вне зависимости от общей ситуации в экономике, могут оказаться если не нокаутированными, то в состоянии "грогги", выражаясь боксерским языком,. У каждого из конфликтующих владельцев есть свои приверженцы, и образовавшиеся группировки буквально раздирают компанию на части. Даже кризис не останавливает военные действия. Это может сделать только крах компании (или разрешение противоречий, но в данном пункте мы рассматриваем только конфликтные компании. Как мы видим, болезни поражают фирмы и в достаточно спокойный период (более того, в период кризиса, как и во время войны, болезней может быть даже меньше. Правда, в это время умирают уже от ран). Как можно в этой связи оценить сегодняшнюю ситуацию. Есть три возможных варианта:

• С хорошими возможностями для развития и приемлемым для организации риском.
• То же, но с чрезвычайно высоким риском.
• Чрезвычайно опасная, с большой вероятностью краха.