Линии жизни вашей фирмы

— Нет. Если говорить о том, что такое анализ, аналитики, — смотри книгу Аккофа «Планирование будущего корпорации». Это несчастные люди, которые разбирают машинку на части, потом собирают, и она едет, а когда они делают то же самое с живой системой, они не могут понять, почему она не едет. Потому что здесь нужно не анализом заниматься, а синтезом.

Ваше дело правое
— Чем же плох анализ?

— Это весьма ограниченный способ мышления. Вот есть очень «правильная», аналитическая книга Коллинза «От хорошего к великому». Но она мне упорно не нравится. Хотя он сделал то же самое, что Питерс и Уотермен, только на более «современном» уровне. И это мне не нравится. И Питерсу это не нравится, в своей последней книге «Представьте себе» он об этом говорит.

— Что Питерс говорит?

— Питерс терпеть его не может. Коллинз занимается «мертвой» водой, а Питерс — «живой». Питерс и Уотермен как пчелы, которые собрали пыльцу с самых лучших растений и передали этот аромат, дух предпринимательства. А здесь, несмотря на то что все препарировано и все здорово, тебя охватывает тоска.

— Почему?

— …Вот человеку казалось, что не может быть скорости больше скорости света, то есть трехсот тысяч километров в секунду. С другой стороны, если бы это было так, то космическая жизнь была бы другой и она была бы какой-то кондовой и узкой. Значит, есть скорость и побольше. Но доказать это пока никто не может.

Одного нашего клиента (он такой: молодой, книжки читает и все, что в них прочел, помнит, то есть «левополушарный» подход для него был раньше абсолютно органичен) наша программа сначала сильно удивила, потом стала раздражать, в перерыве он пошел к менеджеру выяснять отношения — за что вы деньги берете. А почему? Потому что, когда вокруг столько людей (речь идет о тренинге, в котором участвует 40−50 человек. — «Эксперт»), левое полушарие всегда оказывается в проигрыше. И в соревновании, когда спортсмены выходят на финишную прямую, оно работает как сороконожка. Правое полушарие сразу берет верх.

Левое полушарие может на каких-то этапах выигрывать, в частности, оно всегда выигрывает на этапах объяснения. Или вот американцы на данном историческом перегоне обставляют всех, но многие чувствуют, что в другой исторический период все будет иначе. Страны «правополушарной» экономики — Япония, например, Китай — победят Америку.

— Японская экономика «правополушарная»?

— Да.

— Почему?

— Японцы подходят ко всему целостно, а не аналитически. У них и язык другого типа. Иероглифы — это не знаки абстрактные, а образы.

— А почему же они в кризисе оказались в девяностые годы?

— Потому что они прилежно учились у американцев. Из кризиса Япония выпрыгнет не благодаря повторению американских рецептов, а когда и если сумеет вернуться к своим истокам и найдет что-то там. Тогда у них и будет очередной прорыв. То же самое относится к компаниям.

— Да, года четыре назад ты рассказывал, что японские компании со страху начали создавать отделы маркетинга, хотя у каждого японца маркетинг просто в крови… А что нужно сделать, чтобы вернуться к истокам?

— Чтобы вернуться на свой путь, а тем более чтобы выбрать его осознанно, нужно допустить, что мир имеет такой высокий уровень сложности, что понять его все равно нельзя. Объяснить нельзя. Нужно признать, что он таков, и все тогда станет на свои места. В книжке про мозг написано, что сто миллиардов нейронов имеют количество связей между собой, соизмеримое с количеством атомов во Вселенной. Отсюда следует математическое обоснование тех мифических идей, которые известны из древности, что вселенная внутри человека примерно такая же, как и вовне. По крайней мере имеет такой же уровень сложности.

— Если нельзя понять, что в таком случае означает выражение «осознанно выбрать путь»?

— Сделать надежную систему своего будущего можно, выбрав одно из двух. Или идти по пути «левополушарному» и попытаться понять все, что нужно понять, определить все критически важные переменные и построить модель, точнее, варианты этих моделей. Это будет очень надежно и очень трудоемко. Это в армии делают и в разведке тоже. Вопрос цены не главный. Тебе надо либо все понимать и контролировать, а это означает неимоверный рост затрат и сложности с экспоненциальным ростом трудностей. Я работал на военном заводе, и я знаю, что цеховая себестоимость — плюс сто пятьдесят процентов к себестоимости на участке, а себестоимость на выходе с завода — плюс еще двести пятьдесят процентов. Вот цена такой инфраструктуры.

Второй вариант — наоборот, двигаться налегке. Это такой путь танца, «правополушарный» способ. Ты не думаешь о трудностях, просто играешь, как ребенок играет со змеей, потому что не знает, что это змея. И ему не нужно никакого заслона, контроля. Говорить, что второй путь более рискованный, — ну риски есть везде.

— А кто так говорит?

— Концепция управления проектом, например. Проект должен быть выполнен вовремя. То есть ты должен предусмотреть все, чтобы не было никаких критических сбоев. Но риски — я сейчас говорю не расчетно, а концептуально — все равно есть. Потому что, как ты ни старался сделать систему надежной, она никогда не будет стопроцентной. Даже по теории. Пример разведок и военных говорит то же самое. Вы должны создать трехкратный перевес в силе, желательно в каждой части силы. Но при этом у вас нет гарантии, потому что боевой дух важнее, чем все остальное. И у того, у кого в три раза меньше сил, может быть боевой дух выше. Как у японских самураев. И не только.

Найти свой путь, или Закон созидания энергии
— Вот ты говоришь — выбрать свой путь. Вроде бы это понятно. И все же, для чего именно это нужно? Разве, когда вырабатывается стратегия, это не поиск своего пути?

— Ну да, если пойти в бизнес-школу, то там словами «свой путь» будет называться совсем другая фигня: матрица, там, стратегия из таких-то блоков… Все это, в общем, правильно, но это не все.

— Но ведь весь мир так работает, вся экономика.

— Нет.

— А MBA? Это успешные менеджеры.

— Компании не могут жить без предпринимательской основы, то есть без энергии. Вот говорят про Солнце, что у него одна половина — уже водород в гелий превратился, а половина еще осталась. Через сколько-то миллионов лет водород совсем закончится, и Солнце погаснет. Так и в компании — ты приходишь и чувствуешь, сколько в ней еще осталось, она еще живая или уже фактически нет. Одно из определений менеджмента, которое сам Питер Друкер дал, — это увеличение энергии среди людей. Причем этой энергией должны обладать прежде всего, конечно же, лидеры. Но бывает и так, что не руководитель, а простые сотрудники становятся источником энергии для компании.

— Это неправильно?

— С точки зрения канонов вроде бы неправильно. А с точки зрения энергии — какая разница, откуда она получена? Правда, если эта энергия здоровая, а не «дурная», не нагнанная. Потому что, допустим, можно почувствовать прилив энергии после тренинга. Это все тренеры знают — можно создать соответствующую эмоциональную атмосферу, и большая часть тренеров этим пользуется. Отчасти потому, что человеку легче принять изменения, когда у него тонус повышенный. А когда этого нет, то он может и все изменения отвергнуть. Это известный феномен. То же самое у провайдеров образовательных услуг: если что не так, народ скажет — я лучше пойду к тому, кто сделает мне приятно.

— В каком смысле не так?

— Я был на семинаре «Как управлять бизнес-школой»;, который устраивали РАБО и CEEMAN***. Они использовали принятые в европейском бизнес-образовании идеи, и там был вопрос: хотят ли менеджеры того, что им нужно, и нужно ли им то, чего они хотят? Так вот менеджеры хотят, чтобы им дали ответы. В каком-то смысле их можно понять, им некогда. Но на самом деле им нужно, чтобы их научили инициировать некие вопросы, размышляя над которыми они придут к новым идеям. Менеджеры хотят решения тех проблем, которые есть у них сегодня. Ну ладно, сегодня им сделают хорошо. А завтра-то у них будут новые проблемы. Поэтому нужно опережающее мышление, предугадывание того, что случится.

— Ну допустим, они чего-то не понимают. А почему им нельзя пользоваться нагнанной откуда-то энергией?

— В этом состоянии можно проскочить точку бифуркации. Потому что, если спросить умного человека, когда у него возникали вот эти судьбоносные моменты, то окажется, что по большей части они связаны не с однозначно приятными эмоциями, а наоборот, с какими-то вызовами, кризисами, это выбор такой тяжелый…

Я вчера беседовал с одной компанией, одиннадцать лет бизнесу. Четыре учредителя, раньше было пять. Я спрашиваю: кто у вас директор? Они говорят: номинально один из нас, а вообще мы все. А когда было пятеро, то номинально директором был пятый, но управляли тоже все. Почему расстались с пятым? Потому что у нее мания величия. Теперь ее нет, и мы чувствуем, что мы вышли на новый уровень, поэтому нам нужен наемный генеральный директор.

— Они хотели, чтобы ты им нашел директора?

— Они позвали меня, чтобы узнать, правильно ли они думают, что им нужен наемный директор, и какой именно.

— Что в этом не так?

— Всегда, когда компания хочет нанять нового человека, она живет иллюзиями, что вот мы наймем этого человека, и он нам все устроит. Я спрашиваю: а куда вы сами денетесь? Они же еще и менеджеры, а не только учредители. Они говорят: мы будем менеджерами…

— Ты хочешь сказать, что им директор не нужен?

— Дело не в директоре. Точка бифуркации — важно не проглядеть эту точку.

— А они?

— Они, возможно, уже ее прошли и не заметили.

— Почему ты так думаешь?

— Потому что они нелогично ведут себя: с одной стороны, они говорят, что им нужно то-то, с другой — что они готовы отойти от управления, с третьей — что у них прибыль падает, а с четвертой — они уверены, что все правильно делают. Но главное — энергия у них… Они чувствуют, что что-то не так.

Я предложил им независимо друг от друга ответить на вопросы. Зачем мне, то есть отвечающему, нужна была эта организация раньше, зачем она нужна сейчас, нужна будет через год, через три, через пять. Это первый вопрос. Второй — какую роль я (опять же отвечающий) играл или хочу играть, и тоже в разные периоды. Третий вопрос — я хочу, чтобы компания была какой. Четвертый — что должен делать генеральный директор. Пятый — какие у него должны быть качества. Так что вопрос, который они считали номером один, оказался последним. Я просил их ответить за сутки, и они еще не ответили.

— А нельзя было просто объяснить: ребята, мол, так и так…?

— Я мог бы и объяснить им, что случилось, но это объяснение не имеет отношения к тому, что они получат как результат. В ответах на вопросы анкеты, а возможно, просто в процессе размышления над ними они смогут что-то для себя понять. Это было воздействие такого же типа, как на тренинге, хотя и без него.

— То есть результат — это не выход из трудного положения, а что-то другое?

— Бывает два уровня воздействия. Первый — чтобы произошло что-то полезное, и второй — чтобы компания научилась это воспроизводить. Вторая задача, конечно, круче.

— Воспроизводить что?

— Надо научиться видеть или чувствовать точки бифуркации. В принципе, речь идет о формировании конкурентного преимущества, которое сейчас многие специалисты считают главным, — об умении компании учиться. Быть самообучающейся структурой.

Организационный беспредел
— Про самообучающиеся структуры вроде бы давно говорят и пишут. Но не заметно, чтобы таких структур было слишком много…

— Из авторов можно предложить двух — это Питер Сенге, «Пятая дисциплина», и Ари де Гиус, «Живая компания». И то, что они написали, — это правильно. С ними трудно спорить. Но правильно все описать — это еще не значит суметь передать способ работы системы, научить этим пользоваться. Хотя де Гиус нашел хороший образ: компания — это не способ зарабатывания прибыли для учредителей, а живой организм, живущий по своим, одному Богу известным законам. Вот у него есть болезнь, и он будет ею болеть, хоть ты что делай, пока не выздоровеет, если выздоровеет. У него есть свои черные дыры, куда все уходит…

— Любая компания может стать самообучающейся?

— Любая, потому что она из людей состоит. Каждый из нас жив, потому что в нем жив Мюнхгаузен. Если этого нет, то он просто ходячий труп: он передвигается, совершает какие-то продажи — это большинство людей, но они не понимают, что они делают, что в этом нет никакого смысла, они функционируют как заведенные. Но компанию можно научить быть учащейся, вернее, повысить конкурентоспособность за счет способности к обучению, к рефлексии и корректировке действий.

— Чем же отличается рефлексирующая компания от «заведенной»? Чему ее надо научить?

— Допустим, компания заработала за прошлый год столько-то денег. У нее вопрос: как сделать так, чтобы в следующем году заработать не меньше? Или больше? Если они будут делать то, что они уже умеют, они, скорее всего, больше не заработают. А заработают меньше. Просто потому, что конкуренция растет, и то, что ты умеешь делать, кто-то уже тоже научился делать. Поэтому им надо узнать что-то новое. Но не просто подняться на какую-то ступень, а выйти на уровень системного осознания. Почему ты заработал столько денег, почему ты не заработал больше? Что тебе нужно сделать, чтобы научиться тому, чего ты пока не умеешь.
 

То, как ты умеешь думать, что ты уже когда-то думал, — это все замусоривает, по большому счету, пространство настоящего. Поэтому требуется расчистка пространства. Некоторые говорят: я не хочу ходить ни на какие лекции и тренинги, потому что мне надоело, что очередной специалист будет меня учить чему-то, что он считает правильным. Действительно, что бы кто бы ни считал правильным, оно уже «не катит», потому что в этом нет ничего нового. Польза есть только в открытиях. Это можно как часть теории записать. Для каждого человека настоящий импульс или приобретение — это его собственное открытие. Если нет открытия, это бесполезно, это иллюзия, жмых, холостой ход, пустая порода.

— А до какого предела отрицание старого может доходить?

— Тогда привет от «Монти Пайтона и Священного Грааля». Это основной миф Западного полушария Земли. Если человек способен к изменениям, то он должен быть готов к встрече на Мосту смерти. То есть к тому, что он может лишиться всего, что имел: материального, морального, духовного, социального, интеллектуального. Если он не готов чего-то лишиться, значит, он не готов к изменениям. В русской мифологии — это, как я понимаю, «пойди