Линии жизни вашей фирмы

Вера Краснова, журнал  "Эксперт",  2005

Компания может умереть внезапно, как и человек. А может жить вечно, если, подобно Мюнхгаузену, научится «вытаскивать себя за волосы». Об этой сказочной технологии рассказывает Виталий Булавин, гендиректор школы менеджеров «Арсенал»

«В наши дни очень трудно обратить необразованного человека, потому что ему все нипочем. Популярная наука, правила ее узкого круга, политические штампы и т. п. заключили его в темницу искусственного мира, который он считает единственно возможным. Для него нет тайн. Он все знает. Человеку же культурному приходится видеть, что мир очень сложен и что окончательная истина, какой бы она ни была, обязана быть странной».
К. С. Льюис

«В действительности все совсем не так, как на самом деле».
Е. Лец

Саксофонист Олег Киреев выступал в клубе со своим «Фэншуй-джаз-театром». «А ты думаешь, легко бизнесом заниматься? У меня за десять лет восемь товарищей убиты…» — вдруг в перерыве обратился к нему слушатель. Олег удивился. Впрочем, не сильно. Несколько человек из публики, предприниматели (ему было это известно), пришли сюда не только чтобы развлечься. «Да и вообще, — рассуждает Олег, — сейчас многие, в том числе те, кто занимается бизнесом, ищут новые источники идей, смыслов, читают книжки, изучают цигун и тому подобное…»

Люди редко планируют смерть. И все же, когда она приходит, у людей принято делать вид, будто они понимают, что произошло. Дескать, все у нас под контролем. А в душе знают: ничто не под контролем. Так же и с компаниями. Если кто всерьез думает, что в час икс его фирму спасет «крыша», пуды аналитических отчетов или знания, почерпнутые из увлекательных книг, «как в такой-то ситуации выжила компания N», то он наверняка принадлежит к меньшинству. Впрочем, и большинство ушло недалеко вперед. В лучшем случае мы смутно ощущаем: субстанция, в которой действительно заключена жизнь компании, в принципе вечна. И она невидима, хотя находится всегда рядом. Но что это? И разве можно «этим» управлять, чтобы, например, избежать преждевременной кончины корпорации?

А с Олегом Киреевым мы познакомились в школе менеджеров «Арсенал», где артисты — музыканты, художники, писатели, режиссеры — свои люди. Они помогают «учить». Там происходит нечто новое, хотя сами арсенальцы и склонны считать это компиляторством. Ссылаются на источники. Например, когда тренинг для предпринимателей проходит не в аудитории, а «в поле»: на концерте, в мастерской, в пивном ресторане или торговом центре (в списке адресов, кажется, есть и реальное поле, картофельное). Это, оказывается, мировой тренд последних лет — искать свежие идеи для бизнеса в местах «скопления» жизни или искусства (см. книги Ч. Хэнди, К. Нордстрема и Й. Риддерстролле). Или когда, наоборот, люди сидя в комнате на протяжении ряда дней, занимаются непонятно чем: беседуют ни о чем, молчат, выступают с заявлениями, ссорятся, возмущенные покидают собрание, возвращаются, мирятся, благодарят всех, — это тоже придумано не в «Арсенале», а одним известным в узком кругу человеком по имени Эрхард Вернер лет тридцать назад. И так далее.

Тем не менее речь идет о новом. Можно назвать это поиском способа, как сделать для человека и бизнесмена очевидным то, что невидимо. Возьмем актуальный факт. По опросам глав крупнейших американских корпораций, 90% управленческих решений принимается ими на основе интуиции. Прекрасно. Кто знает, что такое интуиция? И нет ли тут прямой связи: люди с развитой интуицией возглавляют большие корпорации, а корпорации, возглавляемые такими людьми, вырастают большими? А что бы на это возразили те, кого однажды «интуиция подвела»? И еще — почему об этом молчит управленческая наука? Хотя понятно почему.
 

Научная мысль пока умеет «мыслить» только при помощи рациональных инструментов. Встретившись же с другими методами познания (а в менеджменте это неизбежно, он давно признан сплавом науки и искусства), научная мысль с готовностью делает вид, что ничего не было, и проходит мимо. Практически вся исследовательская и образовательная инфраструктура в бизнесе заточена рассматривать умственную деятельность руководителя так, будто одно полушарие мозга, правое*, у него отсутствует. Вроде как половина ума начальнику не нужна. А если и нужна, то от случая к случаю, на десерт.

* Межполушарная функциональная асимметрия мозга как научная метафора функционирует с начала 70−х годов. В рамках этой гипотезы принято считать, что левое полушарие ориентировано на аналитическое восприятие мира, здесь локализуется способность к логическому познанию. Правое же полушарие ориентировано на целостное восприятие предметов и явлений действительности, при этом улавливает множество деталей и связывает их в единое целое. — Прим. ред.
 

В «Арсенале» же полагают с точностью до наоборот. Вот этому своему взгляду «с того берега» они, наверное, и обязаны новизной того, что задумали сделать. В отличие от многих, кто сегодня размышляет на тему лидерства и, по сути, трактует развитие «эмоциональной сферы» как новомодную косметическую присыпку для стареющего тела управленческого процесса, арсенальцы хотят научить это тело двигаться по-другому. С большим изяществом и точностью, а значит, с меньшими затратами энергии.
 

«Легче сказать, чем сделать», — заметил бы по этому поводу всякий разумный человек. И был бы не прав. В мире под названием «правое полушарие» все буквально перевернуто с ног на голову. То есть труднее как раз сказать. «Когда ты начинаешь задавать вопросы, я чувствую себя немым», — говорит гендиректор «Арсенала» Виталий Булавин после трех или четырех сеансов интервью. Это не только трудно, но и отчасти странно — с помощью жесткой, сугубо словесной и логической конструкции выявлять нечто, принципиально существующее как до-словное (то есть прежде, чем стать словом — термин одного современного русского философа), в форме непрерывного движения и хаоса.
 

Что касается существа дела, то сомневающимся я, по собственному опыту, порекомендовала бы не дожидаться, пока проснутся академики, а взбодриться при помощи современных информационных технологий, то есть интернета. Вы увидите, что идея носится в воздухе. Да еще как. На E-xecutive.ru опубликован реферат статьи «Правополушарная месть» из февральского номера Wired. Известный американский журналист Дэниел Пинк увидел проблему с точки зрения глобализации, указывая Западу на единственную возможность конкурировать с дешевым азиатским трудом, легко копирующим «левополушарный» бизнес благодаря средствам автоматизации — через развитие творческой половинки мозга. То есть «они» дозрели до того, от чего «Арсенал» оттолкнулся еще в середине 90−х, — поставили вопрос ребром.
 

Но это цветочки, ягодки — впереди. В интернет-журнале «Информационные технологии сегодня» заметка М. Г. Куликова, где автор сетует: беда современных корпоративных IT-систем в том, что все они построены по «левополушарному» принципу. Поэтому для руководителя, мыслящего большей частью «правополушарно», эти системы не являются по-настоящему информационными. По его мнению, создать «правополушарную» IT-систему вполне могли бы российские разработчики, опираясь, в частности, на опыт советских АСУ для сложных объектов — метрополитена, предприятий ВПК, армии и т. д.
 

Автоматизировать интуицию! На фоне такой бредовой идеи (хотя что-то внутри подсказывает мне, что это не бред) рассказ Виталия Булавина выглядит просто эталоном основательности и реализма.

— Виталий, откуда «есть пошла» твоя идея заняться правым полушарием мозга руководителей? И что в изысканиях, с этим связанных, принадлежит собственно «Арсеналу»?
 

— Я с самого начала был и до сих пор являюсь приверженцем подхода, который найден эмпирически — в исследовании самых лучших компаний — Питерсом и Уотерменом, которое они опубликовали в книге «В поисках совершенства». Там они впервые заговорили об эволюции подхода к управлению, что до 50−х годов был принят технократический подход: во главу угла ставились так называемые жесткие составляющие — стратегия, оргструктура, финансы. Но сами эти авторы (а их книга до сих пор самая продаваемая в области менеджмента) бархатную революцию в менеджменте сотворили именно тем, что привлекли внимание к важности мягких составляющих, таких как корпоративная культура, стиль корпорации.

— Это более или менее всем известно.
 

— Другая часть — это то, что я получил от Эрхарда Вернера, великого американского поп-психолога. Это идея расчистки пространства перед человеком для его развития. Это так обосновывается. Человек рождается и входит в мир открытым, потому что ничего не знает и даже не знает, чем знать, у него нет инструментов познания, созданных человеком. Ну природа позаботилась, какую-то базу первичную ему дала. И вот с помощью этих первичных инструментов ребенок начинает познавать мир, и скорость сначала маленькая, в первые недели и месяцы, а потом нарастает очень сильно. Год-два-три —; чуть ли не вертикальный рост знаний. Существует много на этот счет теорий. Мне нравится такое объяснение того, что происходит. Ребенок до пяти лет гармоничен в любой среде. От пяти лет и до взрослого возраста, может быть, до тридцати-тридцати пяти лет, он пытается угнаться за происходящими изменениями во внешней среде. А после этого нормальный человек, как правило, пытается противостоять изменениям. Это похоже на правду. Ведь дети, в какой бы среде ни находились, если там, допустим, принято изучать сто языков, они эти сто языков без всяких проблем выучат. А если будет принято ездить на велосипеде с зеркальным устройством, то они очень легко этому научатся.
 

Прифронтальная зона коры головного мозга — я где-то вычитал недавно — последней заканчивает свое формирование примерно к двадцати четырем-двадцати пяти годам. То есть мозг заканчивает свое развитие.

— Что это значит?
 

— Формирование структуры головного мозга, наполнение нейронов и групп нейронов определенными функциями заканчивается. То есть дальше человек просто пользуется тем, что есть.

— Расчистка пространства — это значит опять нас сделать детьми?
 

— В каком-то смысле да. Только на новом уровне, что ли. Кстати, это клиенты нам сами подсказали, что существует потребность в переходе на новый уровень. Это и к людям, и к компаниям относится. Чаще всего это интуитивно чувствуют руководители. Нужна ревизия прошлого и выработка нового видения будущего, пересмотр целей и планов, самоопределение, которое у нормального человека уже закончилось к двенадцати годам, потом немножко переделалось из-за полового созревания в семнадцать-двадцать лет и закончилось с определением профессии, амбиций, среды к какому-то времени. То же самое относится к компании, здесь это происходит в первый год и закрепляется еще в течение года-двух.

— А в чем проблема?
 

— Нужно суметь себя осознать. Как Мюнхгаузен. Образ «самого себя вытащить за волосы» — это про то, что система сама себя понять не может. Но в то же время человек-то венец творения почему? Потому что он может. И это, в общем-то, похоже на чудо. Да, «нормальный», обычный человек сам себя понять не может, а умный человек, или «настоящий», «продвинутый», — может. Если компания не может сама себя осознавать и переосознавать, то она заканчивает свое развитие, а затем — существование.

— Предприниматели — это чаще «нормальные» или «продвинутые» люди? Они могут себя осознать?
 

— По моему опыту, если ты ни в чем не продвинут, тебе и не удастся стать успешным предпринимателем. И кстати, если «продвинутости» не случилось лет до тридцати, то шансов почти нет. Продвинутость — это владение каким-то умением на уровне мастера. И опыт ее получения можно использовать для освоения еще какой-то области на таком же уровне мастерства. Вот почему повымерли уже те «новые русские», которые были десять лет назад, а многие бизнесмены заинтересовались духовными практиками и т. д. Но это — часть ответа, можно сказать, необходимая, но недостаточная. Чтобы научиться осознавать себя как систему, способную к развитию, надо уметь видеть на своем пути точки бифуркации**. Когда предприниматели видят их, они развиваются, когда не видят — стагнируют, то есть по инерции движутся, как бильярдный шар. У бильярдного шара мозгов нету, куда его покатили, туда и катится. А человек может понять, куда он движется, и изменить направление.

** Точка бифуркации — критическая пороговая точка неравновесной системы, в этой точке невозможно предсказать дальнейшее направление в развитии этой системы. Выбор среди альтернативных вариантов действия в точке бифуркации меняет качества системы — и обратной дороги нет. — Прим.ред.
Вот я прочитал Умберто Эко «Имя розы», и странная вещь: хотя там все про глухую старину, пятнадцатый-шестнадцатый век, у меня возникло ощущение, что я лучше понимаю будущее после этого. И я слышал, что после выхода этой книги на исторических факультетах европейских университетов резко вырос конкурс. То есть молодежь вдруг заинтересовалась историей. Почему? А потому что Эко показал, что с помощью ретроспективного взгляда, правильно устроенного, можно видеть не просто историю, а вектор с точками бифуркации. А когда понятен вектор, тогда появляется шанс изменить что-то.

— Аналитики примерно этим и занимаются.