Способности к лидерству

Существует огромное количество различных взглядов относительно лидерства. Наша позиция основана на социально-технологических подходах, поскольку нас интересует поведенческая сторона этого управленческого механизма. Чтобы обнаружить суть лидерства, следует выделить его ключевые модели.

     1.    Во дворе встречаются два подростка. Один говорит: «Пойдешь со мной?». Другой его спрашивает: «Куда?». Первый отвечает: «Не твое дело. Пойдешь или нет?».
На этом примере виден механизм лидерства в чистом виде: один человек делегирует построение своей картины мира другому. Картина мира как совокупность представлений о том, что можно или нельзя делать, что этично, а что — нет, играет существенную роль. Поэтому лидер — тот, кто может строить картину мира, более адекватную реальности, чем ведомые. Именно поэтому ведомые готовы делегировать лидеру построение картины мира и идти по его указаниям.
     2.    По дороге устало идут два человека. Один предлагает: «Давай возьмем такси». Идут дальше. Он опять говорит: «Давай возьмем такси». Другой молча продолжает идти. Так они проходят еще несколько сотен метров, потом второй поднимает руку и ловит машину.
Что же мешало первому сразу поднять руку и остановить такси? Дело в том, что у одних людей переход от понимания к деланию — короткий, а у других — длинный. Многим для перехода к действию нужен толчок. Лидер — человек, у которого расстояние между пониманием и делом невелико. Он не нуждается в толчке, пинке, звонке. Его действия — лучшая форма убеждения других. Посудите сами, пока убеждают, спорят, теряется время. А лидер делает свое дело независимо от того, удалось ли ему убедить кого-то. А остальные, глядя на него, присоединяются.
У эстонского классика Фридеберта Тугласа есть такой афоризм: «Эта идея теперь победила, потому что она устарела». Побеждают устаревшие идеи. За ними идут массы людей. А пока идеи новы, их разделяет маленькое число людей. Так вот, лидер — человек, не нуждающийся в том, чтобы большинство разделяло его идеи, чтобы действовать.
      3.    Способность к поступку. В 60-х годах XX века в США имел место такой случай. Как известно, тогда общество созрело для расового равенства, но существовали еще старые ценности. Например, если белый человек заходил в автобус, негр должен был уступить ему место. И вот одна негритянка, когда в автобус вошел белый джентльмен, не встала и не уступила ему место. Если бы она сделала это раньше, то для нее это плохо закончилось бы. А тут ее такой поступок задал новую ценность. Вскоре в США возникло негритянское движение, появился негритянский лидер Мартин Лютер Кинг. Поступок — это некоторый акт, дающий толчок социуму. В том смысле, что старые ценности себя изжили, и необходимо задать новые. Если поступок совершается раньше времени, он выглядит странно, если позже нужного момента — не оригинально. А когда совершается в нужный момент, то возникает новая ценность.
Согласно исследованиям, у лучших компаний есть нечто общее. Руководители лучших компаний занимаются тем, что задают корпоративную ценность. Прежде всего через свои поступки. Лидеру успешной организации требуется умение и готовность совершать поступки. Пожалуй, это самое сложное, потому что необходимо чувство момента. Лидер должен чувствовать момент, когда социум готов поменять одну ценность на другую. Как же быть, если человеку не дано этого от природы?
Макиавелли, рассматривая эту проблему, дает один совет. Лидеру следует использовать какой-то поступок или проступок другого человека, дав ему настолько яркую оценку, что это может стать и его собственным поступком. Например, у Гюго в произведении «93 год» есть такая сцена. Один из лидеров Вандеи — некий маркиз — плывет на корабле с солдатами с целью высадиться на берег Франции для борьбы с революционерами. Какой-то пушкарь на корабле плохо закрепил тяжеленную пушку, поэтому она начинает шататься и ездить по палубе, что очень опасно, ведь таким образом она может сломать борт корабля. Подобное развитие событий грозит гибелью и кораблю, и солдатам. Но этот пушкарь проявляет героизм. Бросившись всем телом на пушку, он пытается ее удержать и закрепляет снова на палубе. А теперь — внимание! — происходит следующее. Маркиз, выстроив весь состав на палубе, награждает пушкаря за проявленный героизм орденом со своей груди и говорит: «Это тебе орден за то, что сумел остановить. А за то, что плохо закрепил, — расстрелять!». Приказ был приведен в исполнение. Как видим, маркизу удалось хорошо упаковать здесь три ценности. Первая — поддержание дисциплины, поскольку любая халатность на войне преступна и приводит к массовым смертям. Вторая — геройство, отмеченное орденом. И третья ценность — справедливость. Если поступаете хорошо — получаете награду, а если плохо — расстрел. Такой посту-пок производит неизгладимое впечатление.

Редакция благодарит компанию stepTRAINING и молодежную организацию AIESEC за помощь в подготовке материала